2023q必達(dá)一級(jí)邀請(qǐng)碼最新,q必達(dá)一級(jí)邀請(qǐng)碼有什么用？找不著？
文/葉小棣
一個(gè)頂尖公司必須有新的目標(biāo)，才能夠繼續(xù)發(fā)展。因此，最重要的是去“設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)”而不是去“達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)”。
Q：綠公司
A: 包必達(dá)
Q必達(dá)邀請(qǐng)碼：XG3YAD 返點(diǎn)已開(kāi)到最高！填錯(cuò)不負(fù)責(zé)，切記填對(duì)
Q必達(dá)的邀請(qǐng)碼：XG3YAD，如圖所示，不要搞錯(cuò)了；（填寫(xiě)額外提成哦）
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Q：您當(dāng)初在就任雀巢CEO時(shí)，為何要對(duì)雀巢進(jìn)行再造？又為何能再造成功呢？
A: 這跟我個(gè)人職業(yè)生涯得出的一個(gè)結(jié)論有關(guān)，那就是“設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)而非達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)”。
我在剛剛就任雀巢CEO的時(shí)候，經(jīng)常會(huì)有些咨詢公司來(lái)為我們提供建議。他們分析了我們公司，認(rèn)為我們處于某種發(fā)展層次，而我們的競(jìng)爭(zhēng)者又處于比我們高一些的發(fā)展層次，于是承諾可以幫我們達(dá)到他們的發(fā)展標(biāo)準(zhǔn)。我對(duì)這些說(shuō)法毫無(wú)興趣。
因?yàn)槿赋惨呀?jīng)是一家非常成功的公司，具有很著名的品牌，并沒(méi)有爆發(fā)什么嚴(yán)重的危機(jī)，發(fā)展得非?？臁Ｋ晕也⒉恍枰云渌咀鳛槲覀兊陌駱?，去達(dá)到他們的標(biāo)準(zhǔn)。
但是，我也開(kāi)始在想應(yīng)該換一種方式去管理這家公司。我不想追求達(dá)到其他人的標(biāo)準(zhǔn)，而是想打破這些普遍接受的標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)立自己的公司標(biāo)準(zhǔn)。尤其是雀巢在食品行業(yè)已經(jīng)做到第一，必須有另外的發(fā)展目標(biāo)才可以繼續(xù)發(fā)展。
在奧運(yùn)會(huì)上領(lǐng)先的運(yùn)動(dòng)員并不需要達(dá)到其他人的標(biāo)準(zhǔn)，而是要自己創(chuàng)紀(jì)錄設(shè)立新的標(biāo)準(zhǔn)。他在前面領(lǐng)先之后，其他人反而需要追趕他。這正是我設(shè)想的雀巢公司應(yīng)該具有的一種目標(biāo)。
所以，我開(kāi)始重新思考雀巢的定位和商業(yè)模式。是的，我們已經(jīng)是世界上領(lǐng)先的食品和飲料公司，但這并不會(huì)使我們?cè)诙皇兰o(jì)持續(xù)保持成功。所以我決定改變這家公司，把它變成世界領(lǐng)先的營(yíng)養(yǎng)和健康品公司。這完全改變了我們的使命，改變了我們的目標(biāo)，這是一種很大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。
當(dāng)時(shí)公司內(nèi)外對(duì)這一點(diǎn)并不理解，都說(shuō)“很可笑啊，雀巢是賣巧克力和咖啡的，現(xiàn)在卻想要成為世界上領(lǐng)先的營(yíng)養(yǎng)和健康品公司”。一致認(rèn)為這不可能。
但是，在我們重新設(shè)定了標(biāo)準(zhǔn)，改變了商業(yè)模式之后，雀巢開(kāi)始新的飛速發(fā)展。我們每年業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)幅度可以達(dá)到5%—6%，而行業(yè)平均增幅只有1%—2%，我們發(fā)展速度是從前的2到3倍，這令所有人都感到吃驚。
后來(lái)我又提出了新的要求，就是調(diào)整我們整個(gè)戰(zhàn)略思維。我問(wèn)我們公司的管理者們，“你們僅僅是想要在業(yè)績(jī)上獲得增長(zhǎng)，還是在基本面上不斷改進(jìn)？”我的要求是兩個(gè)方面我們同時(shí)都要做到。一方面雀巢模式要改進(jìn)，同時(shí)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)要達(dá)到5%到6%，而且每個(gè)子業(yè)務(wù)板塊每年都要增加盈利幅度。那時(shí)候，公司上下都感到了極大的挑戰(zhàn)。
但是，12年后我們平均增長(zhǎng)了12%，我們基本的盈利幅度從10%增長(zhǎng)到14%，而且沒(méi)有任何一年退步，雖然有時(shí)候快一點(diǎn)、有時(shí)候慢一點(diǎn)，但長(zhǎng)期保持了平穩(wěn)較快的增長(zhǎng)?，F(xiàn)在雀巢的市值遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)其他公司成為歐洲第一，甚至超過(guò)一些石油公司、汽車公司。
這就是通過(guò)設(shè)定新的與眾不同的標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)到的一個(gè)結(jié)果。
包必達(dá)
包必達(dá)在雀巢的經(jīng)歷是一段商業(yè)傳奇。1944年他出生于奧地利，1968年從維也納世界貿(mào)易大學(xué)畢業(yè)之后，加入雀巢公司，從一個(gè)小小的冰激淋銷售員做起，每天早晨駕駛一輛冷藏車盤(pán)過(guò)阿爾卑斯山，將雀巢冰淇淋送到超市和咖啡店。
兩年之后，他被派往智利工作。在動(dòng)蕩不安的政治環(huán)境中，他設(shè)法保證了雀巢的私有化運(yùn)營(yíng)。隨后被派往委內(nèi)瑞拉和厄瓜多爾擔(dān)任子公司主管，有力地改善了當(dāng)?shù)亟?jīng)營(yíng)狀況。一直到1987年，才回到雀巢瑞士國(guó)際總部，并在1992年被任命為公司執(zhí)行副總裁。
1997年，當(dāng)前任CEO海爾姆特·穆歇臨近退休時(shí)，有一天突然問(wèn)包必達(dá)：“你最想做什么？”包必達(dá)回答：“坐你的位子。”幾個(gè)月后，穆歇宣布他為自己的接班人，而不是當(dāng)時(shí)的首席運(yùn)營(yíng)官。2005年，包必達(dá)被選為雀巢全球集團(tuán)董事長(zhǎng)。
包必達(dá)說(shuō)，管理公司就像爬山一樣，需要耐力和頑強(qiáng)的意志。雀巢公司的人都稱包必達(dá)是“4%先生”，也就是他要保證公司每年的收入增長(zhǎng)能達(dá)到4%的目標(biāo)。為此他大刀闊斧地對(duì)雀巢進(jìn)行了根本性的變革，提出新的商業(yè)模式，將雀巢從一家行業(yè)第一的食品公司重新塑造成為全球第一的營(yíng)養(yǎng)和健康品公司，通過(guò)業(yè)務(wù)調(diào)整、新產(chǎn)品研發(fā)和大手筆的并購(gòu)，創(chuàng)造了13年來(lái)雀巢持續(xù)增長(zhǎng)12%的可持續(xù)發(fā)展奇跡。
包必達(dá)將他的管理思想概括為一句話“設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)而非達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)”。
Q：當(dāng)您提出新的想法后，董事會(huì)有沒(méi)有反對(duì)呢？如果董事會(huì)反對(duì)，您怎么辦？
A: 瑞士的企業(yè)董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)并沒(méi)有分立。董事會(huì)負(fù)責(zé)戰(zhàn)略、組織架構(gòu)和融資，所以很多的決策由董事會(huì)決定，CEO和董事會(huì)的作用是不一樣的，所以我必須和董事會(huì)密切合作。這毫無(wú)疑問(wèn)也是個(gè)優(yōu)勢(shì)，因?yàn)橛幸粋€(gè)強(qiáng)有力的董事會(huì)，使我們?cè)谧兏镏氨仨氝M(jìn)行更多的思考。
我們的董事都很有想法。我有新想法的時(shí)候，首先通常會(huì)向董事會(huì)匯報(bào)，召開(kāi)專門(mén)的內(nèi)部會(huì)議。2000年，我擔(dān)任CEO后，我對(duì)董事會(huì)說(shuō)，我要在3年之內(nèi)建立一種新的商業(yè)模式。但是，如果我們不改變這個(gè)公司的話，我們就很難實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，我不知道兩三年之后這家公司會(huì)怎樣。如果我們?nèi)匀蛔鲆粋€(gè)食品飲料公司，我們就不可能落實(shí)這種新的雀巢模式。
我對(duì)他們說(shuō)，我們應(yīng)該是為人們的幸福而工作的。對(duì)于消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)新的概念，因?yàn)樵谙M(fèi)者頭腦中最重要的就是他們的幸福，但消費(fèi)者自己卻很難定義什么是幸福。幸福很難界定，但幸福卻是存在的。保持積極的生活、保持健康、睡覺(jué)睡得好、起來(lái)感覺(jué)很好、照鏡子感覺(jué)自己不錯(cuò)，一整天都心情很好，這就是幸福。這就是一個(gè)很好的企業(yè)機(jī)會(huì)，雀巢要成為世界領(lǐng)先的營(yíng)養(yǎng)和健康品公司。
但是那個(gè)時(shí)候，董事會(huì)認(rèn)為雀巢是一家食品公司，不是營(yíng)養(yǎng)和健康品公司。我們和董事會(huì)進(jìn)行了很長(zhǎng)時(shí)間的討論。董事會(huì)認(rèn)為“包必達(dá)，我們可以明白你所說(shuō)目標(biāo)的重要性，但是這種變化可能太過(guò)激進(jìn)了”。
所以，我接著又做了12個(gè)月的工作，再次和董事會(huì)進(jìn)行溝通，希望能夠把這家公司變成一家營(yíng)養(yǎng)和健康品公司。最終董事會(huì)接受了。這樣的討論有兩到三年——先做工作，然后和董事會(huì)溝通；再做工作，再和董事會(huì)進(jìn)行溝通；和管理層也是這樣溝通，讓他們也認(rèn)可我的理念。這并不是隨便拍腦袋的想法，而是一個(gè)間接的緩慢的變化過(guò)程。
董事會(huì)一開(kāi)始并不能接受你的想法，但假以時(shí)日一定能夠認(rèn)可，因?yàn)槟阋淖児镜默F(xiàn)狀，出于減少公司風(fēng)險(xiǎn)考慮，董事會(huì)肯定會(huì)很謹(jǐn)慎。
Q：那么您設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)是不是需要一些授權(quán)？否則如何有權(quán)力來(lái)挑戰(zhàn)基本的組織架構(gòu)？
A: 關(guān)于授權(quán)的問(wèn)題，大多數(shù)的人都不同意我的想法。我認(rèn)為來(lái)自行業(yè)之外的CEO對(duì)一個(gè)公司來(lái)說(shuō)，并不是最好的解決方案，只是一個(gè)臨時(shí)性的解決方案。CEO應(yīng)該是來(lái)自于業(yè)內(nèi)的。如果我不深刻了解這個(gè)公司的話，我就不可能去設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)，而是會(huì)去達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)。只有那些在行業(yè)內(nèi)的成功者，才能夠設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)。如果你要想設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)、想做全新的事情，你就必須要深刻地了解這個(gè)組織，了解它最小的每一個(gè)單元。否則的話，你就做不到這一點(diǎn)。這是領(lǐng)導(dǎo)力的基礎(chǔ)。因此，在雀巢，我們非常關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)力。我們選擇內(nèi)部候選人的時(shí)候，會(huì)非常關(guān)注其領(lǐng)導(dǎo)力，關(guān)注其品質(zhì)和個(gè)性。
Q：我們知道雀巢是一個(gè)非常大的公司，作為雀巢領(lǐng)導(dǎo)者，您如何使雀巢業(yè)務(wù)多元化的同時(shí)保持價(jià)值觀的一致性？
A: 是的，一致的原則非常關(guān)鍵。當(dāng)我做CEO之后，首先出臺(tái)了兩個(gè)文件。第一個(gè)文件就是管理和領(lǐng)導(dǎo)原則。在制定這個(gè)原則時(shí)，我和我的前任一起工作，因?yàn)槲蚁Ｍ軌虮ＷC持續(xù)的價(jià)值觀的形成。這就確定了公司基本的價(jià)值觀念。第二個(gè)文件是雀巢公司業(yè)務(wù)原則，這些原則涉及我們?nèi)绾螒?yīng)對(duì)外部世界，我們面對(duì)世界如何行為，比如如何與孩子進(jìn)行溝通，如何滿足世界衛(wèi)生組織的規(guī)則等等。
所以，第一個(gè)文件是給我們管理者自己的，規(guī)范我們作為領(lǐng)導(dǎo)者如何行為；第二個(gè)文件規(guī)范員工的行為。這兩個(gè)文件成為一個(gè)基本的框架，內(nèi)容基本保持一致。我會(huì)向下一任CEO傳遞同樣的價(jià)值觀念、交接這些文件。這些文件雖然會(huì)進(jìn)行更新，但基本是一致的，這就奠定了我們組織的基石。否則的話，只能帶來(lái)混亂。
真正的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是要把秩序帶到混亂中，再把混亂帶到秩序中。如果你只是做到其中一點(diǎn)，那還不夠，必須把這兩點(diǎn)都做到。當(dāng)一件事處于穩(wěn)定的狀態(tài)時(shí)，要把石頭扔到池塘中，看一看會(huì)出現(xiàn)什么情況；反之，如果到處都是風(fēng)暴的話，領(lǐng)導(dǎo)者就要將整個(gè)狀況平息下來(lái)。
我們希望能夠改變目前的狀況，要實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，并使每個(gè)員工都知道應(yīng)該如何行為，就必須有一個(gè)非常強(qiáng)有力的公司文化。所以我們認(rèn)為所有這些基本原則都應(yīng)該落實(shí)下來(lái)，形成文件。
Q：作為一家大公司的CEO，您如何將高層設(shè)定的目標(biāo)和價(jià)值觀傳達(dá)給為數(shù)眾多的中層管理人員和基層員工以獲取他們的支持？
A:
這個(gè)問(wèn)題很關(guān)鍵，答案很簡(jiǎn)單——溝通。你必須大量溝通，盡量讓所有人聽(tīng)。價(jià)值觀方面的問(wèn)題最好是進(jìn)行直接溝通。我們?nèi)赋驳母邔庸芾砣藛T經(jīng)常會(huì)到每個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)、每個(gè)工廠、每個(gè)層次的部門(mén)去宣講我們的價(jià)值觀。雀巢還有一個(gè)培訓(xùn)中心，我們會(huì)開(kāi)專門(mén)的課程宣講我們的管理原則、經(jīng)營(yíng)的原則、創(chuàng)業(yè)的目標(biāo)等等。
最后一點(diǎn)，如何衡量員工是否了解傳達(dá)的信息、價(jià)值觀？只能多去與基層員工溝通，比如每年我會(huì)和總部最底層的員工包括司機(jī)、清潔工等人同堂就餐，不允許其他管理層的人來(lái)聽(tīng)，我會(huì)詢問(wèn)他們對(duì)公司的某些理念的具體看法。根據(jù)他們的反映，我就可以了解到金字塔最下面這一層對(duì)公司目標(biāo)和理念的接受程度。這對(duì)于改進(jìn)我們溝通的方式還會(huì)有很大的幫助，使溝通鏈條的這一端可以了解那一端究竟怎么想。
但不管怎么說(shuō)，溝通不是一天兩天的事，需要以身作則，需要不斷重復(fù)去講，才可能打造這種新的企業(yè)文化，立足長(zhǎng)遠(yuǎn)。
我非常高興的是，當(dāng)我成為CEO之后，發(fā)生了互聯(lián)網(wǎng)革命。我們建立了企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)，能夠保證我在總部召開(kāi)會(huì)議時(shí)，所有的會(huì)議信息可以傳達(dá)到世界每一個(gè)角落。有一次，我們召開(kāi)了一個(gè)400多人的管理層會(huì)議，同時(shí)會(huì)議進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)直播，有28萬(wàn)人可以在同一時(shí)間收看。這改變了原先企業(yè)信息的傳播方式。整個(gè)組織可以更快地獲取信息。這為我們企業(yè)帶來(lái)了很大的變化，改變了我們管理企業(yè)的方式。
Q：您設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)改變了雀巢的商業(yè)模式，但是不同業(yè)務(wù)單元有不同的發(fā)展?fàn)顩r，那么您如何激勵(lì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)達(dá)到您要求的標(biāo)準(zhǔn)？您是通過(guò)確立短期目標(biāo)還是確立一個(gè)長(zhǎng)期目標(biāo)來(lái)激勵(lì)他們？
A: 設(shè)立什么樣的目標(biāo)是成功的關(guān)鍵所在，也是需要費(fèi)盡腦汁思考的一個(gè)問(wèn)題。不要設(shè)立太容易達(dá)到的目標(biāo)，也不能設(shè)立不切實(shí)際的目標(biāo)。否則的話，事情就越來(lái)越糟糕。我自己也當(dāng)過(guò)“兵”，我最清楚，作為一個(gè)“中隊(duì)長(zhǎng)”，你拿著一桿槍往前跑、使勁沖，但回頭一看根本沒(méi)人跟著你，就會(huì)很沮喪，因?yàn)槟阕叩锰h(yuǎn)了。
我們是如何決定年成長(zhǎng)率5%—6%這樣一個(gè)增長(zhǎng)目標(biāo)的呢？主要是根據(jù)公司之前的業(yè)績(jī)表現(xiàn)來(lái)作決定。我們從前大約平均年增長(zhǎng)3%，如果將2%的通貨膨脹率計(jì)算在內(nèi)，然后稍微再走得更遠(yuǎn)一些，就可以作為我們的目標(biāo)。之所以如此，是想迫使我們自己作出更多的改變，希望我們改變公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、提高運(yùn)營(yíng)效率來(lái)增加回報(bào)。
我們一直在控制成本，每年節(jié)省15億美元。但僅僅這些是不夠的，我們必須鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)，不斷提升整體業(yè)績(jī)，必須淘汰掉那些業(yè)績(jī)不佳的部門(mén)，不斷調(diào)整業(yè)務(wù)組合，以此來(lái)保證增長(zhǎng)幅度。我做首席執(zhí)行官10年，廢除了一些營(yíng)業(yè)額超過(guò)160億美元的業(yè)務(wù)部門(mén)，它為他們達(dá)不到增長(zhǎng)目標(biāo)，不能依靠它們實(shí)現(xiàn)快速增長(zhǎng)。
淘汰也是一個(gè)痛苦的過(guò)程，沒(méi)有人愿意支持你。特別是雀巢是一個(gè)很分散的集團(tuán)，總部決定的事情不多，更多決定是由各國(guó)子公司的管理層作出的。我們只能給出一些清晰的指示，給出戰(zhàn)略目標(biāo)。以前雀巢每年生產(chǎn)超過(guò)160億噸的番茄醬，是全球最大的番茄醬生產(chǎn)商，還賣了30億噸罐頭裝的水果和蔬菜。這些現(xiàn)在都不做了。但通過(guò)特濃咖啡，現(xiàn)在同樣可以賺得更多，盈利還要更高。
Q：雀巢作為一家上市公司，如何平衡資本市場(chǎng)對(duì)公司短期業(yè)績(jī)的要求與公司長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)之間的關(guān)系？雀巢如何設(shè)定資本市場(chǎng)的新標(biāo)準(zhǔn)？
A: 上市公司特別是在美國(guó)上市的公司，會(huì)經(jīng)常面對(duì)資本市場(chǎng)的壓力，尤其是市場(chǎng)小股東和金融分析師的壓力。但是，我要說(shuō)的是，我們?nèi)赋补静荒苈?tīng)命于那些金融分析師。盡管他們有一些分析報(bào)告，有一些想法或是建議，但是我們從來(lái)不聽(tīng)。我們也沒(méi)有到紐約去上市。因?yàn)?，在紐約上市，要求公司發(fā)布每個(gè)季度的業(yè)績(jī)。董事會(huì)就會(huì)根據(jù)這些短期業(yè)績(jī)和外界評(píng)論來(lái)討論公司的好與壞，這樣很不好。董事會(huì)更應(yīng)該關(guān)注的是公司長(zhǎng)期的戰(zhàn)略發(fā)展。
我們是第一家決定這樣做的公司。當(dāng)時(shí)就表示，我們不再聽(tīng)這些金融分析師的指指點(diǎn)點(diǎn)；想要知道公司做什么，就看我們的雀巢模式。我們提出一個(gè)10年的時(shí)間預(yù)期，過(guò)了10年以后再看我們有沒(méi)有實(shí)現(xiàn)我們的目標(biāo)。結(jié)果在頭兩年我們的股價(jià)比我們應(yīng)有的價(jià)格低了20%，所以這樣做是有代價(jià)的。
但是，隨后我們股份有所變動(dòng)，我們做了自我定義，希望成為提供長(zhǎng)遠(yuǎn)股東價(jià)值的公司。我以前在銀行工作過(guò)，我知道我們需要對(duì)沖基金和投機(jī)性的小股東。但是我作為公司的管理者，并不是給對(duì)沖基金和投機(jī)性的小股東來(lái)管理這家公司，而是為了長(zhǎng)期創(chuàng)造價(jià)值來(lái)管理這家公司。如果你一直堅(jiān)持這個(gè)原則，股東還是會(huì)尊重你。
Q：作為雀巢領(lǐng)導(dǎo)者，您目前最關(guān)注的問(wèn)題是什么？最擔(dān)心的事情是什么？
A: 先說(shuō)我最擔(dān)憂的事情，就是保證我不能夠自滿。因?yàn)槲覀儸F(xiàn)在非常成功，改變就變得更加困難。但是如果不快速應(yīng)變的話，我們就無(wú)法面對(duì)未來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)和不確定性。因此保持壓力、持續(xù)改進(jìn)就非常關(guān)鍵，否則“逆水行舟，不進(jìn)則退”，我們很快就會(huì)退步。這也好比開(kāi)車，開(kāi)得很快，我要學(xué)會(huì)用左腳來(lái)剎車，這樣才能順利往前開(kāi)。但我不希望老是剎車，這樣就會(huì)失去動(dòng)力。因此，我不能夠太自滿。
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